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阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

时间:2019-08-13 10:20:10  来源:  作者:
阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

 

创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才。

为他们创造最好的环境,给他们自由和信任,帮助他们摆脱困境,让公司成为一个最好的人可以产生最大影响的地方。

——潘纳宁

中台这一概念,最近在国内大热。

阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众互联网巨头,从去年到今年,接连开始组织架构的调整,意图建设中台。

也有很多人认为,中台并不是解决一切问题的法宝,小公司不需要用中台,只有发展到一定规模的公司才需要中台。是不是要有中台?中台适合什么阶段/规模的公司?是一个可以值得去讨论的问题。

其实,这个最早由阿里在2015年提出的“大中台,小前台”战略中延伸出来的概念,灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工,却接连推出爆款游戏,是全球最会赚钱的明星游戏公司。

这家看似很小的公司,设置了一个强大的技术平台,来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来,他们就可以专心创新,不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。

恰恰是这家小公司,开创了中台的“玩法”,并将其运用到了极致。对于这种多项目并行,各项目相对独立,但业务需求所需要的支持类似的公司,“中台”就有存在的价值。

就像围棋中的“布局”,棋局一开始,双方抢占要点,布置阵势,准备进入中盘战斗。棋手一般会运用“长”,紧靠着自己在棋盘上已有棋子继续向前延伸行棋。与对方接触交战的时候,这样就可以将己方的子连成一片,更好地攻击对方。

这种类似的思维应用到大企业中,就是需要一个资源整合和能力沉淀的平台,对不同的部门进行总协调和支持,“中台”也就应运而生。

那么,这家启发了阿里,影响了众多国内企业纷纷做出变革的游戏公司,到底有着什么样的特别之处?

今天这篇文章,介绍了Supercell的发展历程,它的成功秘诀,它在团队设置和管理上的特点,以及它是如何启发了国内的“中台热”。以下,Enjoy:

01

Supercell是家什么公司?

 

像所有的创业公司一样,Supercell的创业之路也并不平坦。

2010年夏天,由于不满自上而下的管理结构对创意的消磨,埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)和其他5人离开了原来所在的视频游戏公司Digital Chocolate,创立了Supercell。

他们的第一个办公室非常简陋,家具是从回收站拿来的6张桌子和一个咖啡机。这间只有30平米的办公室位于芬兰的南部城镇埃斯波。这个北欧国度拥有良好的技术基因——诞生了开发出《愤怒的小鸟》等多个爆款游戏的250多家游戏公司,从业人员超过3000人,游戏公司之间会不定期举办开发者交流分享及游戏制作大赛。直到今天,Supercell还一直将总部扎根在赫尔辛基。

 

阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

 

| 埃卡·潘纳宁在纸箱上办公

 

Supercell团队的很多成员都是《魔兽世界》的忠实粉丝,大多数人都玩了很多年,而不仅仅是几周或者几个月。因此,他们的梦想是,创造出风靡全球的、可供人们长久游玩并永久铭记的游戏。

要实现这两点,很重要的支柱是游戏和社交。因此,跨平台游戏是非常重要的,玩家可以通过台式电脑、笔记本电脑、平板电脑、移动设备、甚至是社交平台等多种渠道进入游戏。

Supercell创立之后制作的第一款游戏叫《Gunshine》,这是一款大型多人在线角色扮演游戏。但由于这款游戏无法办法适应移动终端——尝试在触摸屏上复制鼠标和键盘体验太难了,这款游戏最终以失败告终。

第一款游戏就折戟,潘纳宁开始反思:《Gunshine》这款游戏可能过于重度了,在生活节奏越来越快的现代社会,需要花掉大块时间的重度游戏其实很难获得广阔的市场。他觉得Supercell需要开发出既能够吸引人们长期游玩,又不会花掉人们大块时间的作品。

iPad的出现为他们提供了机会。办公室所有人都被这款设备迷住了,他们把它称为“终极游戏平台”,开始研究这个平台真正的不同之处,致力于为这个平台创造最好的游戏。

最终,团队决定放弃跨平台战略,专攻移动终端的手游战场,开启了它的逆袭——

2012年,Supercell的两款手游产品《部落冲突(Clash of Clans)》和《卡通农场(Hay Day)》上线,从上线的第一天起就积累了很多人气,并且只增不减,《部落冲突》更是在3个月后成为了美区App Store的游戏收入榜top1,并站上全球各地区畅销榜前列。

 

阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

 

 

| 《部落冲突(Clash of Clans)》

 

而后,他们的游戏接连获得成功,每款游戏的收入都在数亿美元以上,有些还超过了10亿美元,2016年发布的《皇室战争(Clash Royale)》包揽了游戏下载和收入双榜的榜首,每天总在线活跃玩家超过了1亿,同年6月被腾讯以86亿美元收购。

Supercell的营收也从2011年的300万美元,一路增长到2017年的22.5亿美元,翻了750倍。

除了游戏以外,他们更是成了无人不知的明星公司,他们组织的《皇室战争》皇冠锦标赛预选赛吸引了超过2700万名玩家参加,而其根据《部落冲突》制作的动画短片,首季的视频累计观看量就超过了3.5亿次。

 

02

Supercell是如何成功的?

最初成立Supercell的时候,潘纳宁不知道公司会变成什么样。他只知道他们想制作让人们长久游玩的精彩游戏。为此,他们想要创建一种新型的游戏公司。

最好的团队创造最好的游戏

 

Supercell团队用了这个简单的句子描述了他们对新型游戏公司的想法——“最好的团队创造最好的游戏“,将人放在了首位。

 

 

阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

 

 

| Supercell官网slogan

将一个游戏公司,按照一个专业运动队的方式来管理。

在这种模式下,创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才,为他们创造最好的环境,给他们自由和信任,帮助他们摆脱困境,让公司成为一个最好的人才可以产生最大影响的地方。其他一切,包括财务目标,都是次要的。

潘纳宁认为,拥有最好的团队,比拥有最优秀的人才更重要——就像体育运动一样,世界杯和锦标赛都是由团队赢得的,而不是个人。

 

完全颠倒的管理结构

传统的管理结构是一个金字塔形的,CEO往往处在金字塔的顶端。而Supercell最大的创新之处,在于其管理结构完全是上下颠倒的,CEO兼创始人潘纳宁,最引以为豪的标签是:“行业里最没有权力的CEO”。

“因为我做的决定越少,那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由。他们做的决定越多,由于不涉及其他层面,这样决策就会快很多,不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是,这些决策往往更好,因为决策者是真正接触游戏研发的人,Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的,很多非常棒的想法我都是最后一个知道的。”

潘纳宁的目标是消除公司团队的障碍,理想状况下,他不需要做出任何决策。

 

 

阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

 

 

| The Supercell model (via GDCVault)

 

上面这张图是supercell的整体架构,即“开发者领导”的模式

300人的团队被分成若干个小团队,5-7个游戏开发者组成一个小团队,开发自己的游戏,以最快的速度推出公测版,检测游戏受用户欢迎的情况。这些小团队又被称为“细胞”(cell),Supercell则是这些细胞的集合,这也是Supercell公司名的由来。

这些细胞需要自我维持、独立运作,对自己的工作负责,并且十分强调速度和质量。有些团队由设计师领导,有些团队由产品经理领导……这些领导又被称为“底层CEO”,是承担风险并领导公司的人

而管理层要做的就是百分百信任他的团队,并且确保自己不会阻挠创意孵化的过程。此外,管理层还需要为他们提供服务,帮助他们提供技术支持等。

至于CEO,最重要的权力是赋予内部团队决策权,并确保招聘最优秀的人才。

小而精的团队

在传统的游戏开发中,创造过程是自上而下的。领导者或执行者对一个游戏有一个愿景,并将其向下转化。执行团队规划资金分配,并指导开发团队按照指示工作。

而在Supercell,一个“细胞”的核心通常只有5人,最多也不会超过7人。员工虽少但精,还有充分的自由度。

潘纳宁认为,最优质的工作来自小团队,因为每个成员都热衷于他们的工作。通常情况下,当团队变得更大,流程变得更复杂,官僚甚至政治出现时,工作就不再有趣了。因此,Supercell创建的组织都非常小。

小团队中资源的稀缺可以增加创新和专注度,因为没可能面面俱到,所以必须取舍,所以不得不专注于真正重要的事情。此外,小团队还会让人产生主人意识和责任感,让团队协同效率更高。

对于整个公司来说,团队小意味着试错成本不会太高,时间和方向也可以即使调整和转变,以满足高速变化的市场需要,对战机的把握更加敏捷,一旦发现正确目标,就可以全力投入扩大战果。

但这并不意味着开发团队会为了速度牺牲游戏质量:他们有一个很高的标准,对产品品质和用户需求的判断是最重要的因素。

2016 年 6 月,腾讯以 86 亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权,每一位员工人均贡献值超过 3.54 亿人民币。

扼杀不成功的项目

团队的自我管理模式意味着他们有权实践自己的想法,同时也有责任扼杀他的失败想法。

研发团队自己决定创意和想法,但他们也同时给自己的项目设定目标。比如一个新项目在测试之前,团队就要设定一个指标,比如玩家留存、参与度,然后把这个目标告诉全公司的人。游戏进入测试之后,如果达不到指标,它就会被取消,不管团队成员多么热爱都不能阻止。

同样,他们会给公司内部所有人分享所有的信息。每天早上,所有人都会收到邮件,包括每款游戏的详细数据,工作环境非常透明化。游戏表现好,所有人都看得到,如果表现不行,所有人也都知道。这样一来,会形成压力比较大的工作环境,但对于合适的人来说,这也是他们努力的动力。

 

一款游戏的生杀大权不取决于主管或CEO,而只取决于两种人:开发的团队和玩家。游戏首先会经过公司所有员工的测试,通过后在拿到加拿大和芬兰这两个精通技术的小规模市场上,让公众试玩,如果用户不喜欢,就会立即下线。

成立9年来,Supercell只正式发布过5款游戏。这并不是因为他们效率低,而是他们在不断试错中确保游戏的高品质。如果达不到品质的要求,他们会毫不犹豫地砍掉。

自Gunshine失败之后,Supercell学到最重要的教训之一是:早点扼杀不成功的项目,比拖着更好。如果团队成员们觉得游戏不起作用或不够有趣,那就意味着应该砍掉它。

他们曾前后砍掉了14款游戏才收获了最后正式发布的5款游戏的成功,许多游戏只停留在原型阶段,就被扼杀了。只有很少一部分进入了全公司范围的测试,另一部分则限制了在有限国家进行的beta测试。

 

阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么?

 

 

| Battle Buddies是被淘汰的游戏之一

 

潘纳宁说,“我们从来不容忍平庸的游戏存在,所以会有很多失败,但我们容忍失败。”

在Supercell,失败从来不是可耻的记录,而反倒是一种进步的动力。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中,潘纳宁认为:“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快,我们学习得越快,也会变得越好”。

因此,每一次遭遇到项目失败,全公司都会开香槟庆祝,庆祝自己得到了教训,真正得到了成长。

对他们来说,成功意味着要冒着巨大的风险,如果有一段时间没有失败,就是没有冒足够的风险的信号。对于创意公司而言,这确实是最大的风险。

潘纳宁说,“我非常欣赏某个赛车手的一句话,如果你觉得安全,那就一定是开得不够快。承担风险就意味着接受失败,而且失败的频率比成功高的太多了。如果过去一年你都没有什么失败,那就意味着没有承担风险,就不可能有大的机会,即便是现在,我们失败的游戏仍然比成功的多,如果足够幸运,大概只有十分之一的成功率”。

03

Supercell的中台模式如何传到国内?

 

创新的组织架构和活跃的企业文化,是Supercell取得成功的重要因素。它的背后,得益于一个非常强大的中台。

Supercell的中台,指的是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来,为小团队提供工作的工具和框架,从而支持好几个小团队能够在短时间内开发出一款新的游戏,并鼓励员工充分试错。

有了中台的支撑,Supercell的“细胞”才可以非常灵活的运转,形成高效散兵作战模式。

 

2015年年中,马云带领阿里高管对Supercell进行了商务拜访。

让他们惊讶的是,这家创造了年税前利润15亿美元的公司,只有不到200名员工。他们分散作战,每个团队只需要不超过7名员工。团队可以自行决定开发什么产品,以最快的速度推出公测版。如果用户不欢迎,则迅速放弃,寻找新的方向。

此行之后,阿里的领导层下定决心进行组织架构的调整,并正式启动中台战略。

于是,半年后,阿里宣布了组织架构的全面升级,全面启动中台战略,组建“大中台,小前台”的组织机制和业务体制,整合阿里产品技术和数据能力,原来的搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部进入中台。

所谓“中台”,其实是为前台而生的平台,它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新,进而更好的服务用户,使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

比如阿里组建的“共享业务事业部”,就是通过这一部门沟通了前端的业务部门和后端的云平台,提升了阿里内部各部门之间的协调,促进了各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。

阿里的中台模式,也为其他企业也提供了一条道路,各类中台在不同企业内部逐步形成。随着学习“中台”概念的公司越来越多,中台的应用也衍生出了越来越多的样式。

最近半年来,围绕“中台”的讨论很多。2018年9月,腾讯成立了技术委员会,其定位是“通过内部分布式协同,加强基础开发,打造具有腾讯特色的技术中台“。12月,京东和百度也开启了各自的中台战略。

就在5月2日,还有消息传出,称阿里正在拆分“大中台”模式。随后,阿里回应称,此消息为假消息。这个消息进一步催生了中台的火热。

在一些课程里,很多老师也间接或直接地从不同维度谈到了“中台”这个概念。

比如,李想是从网络组织化的角度去谈到的——随着业务的成长,带来人员的成长,形成了组织系统,组织系统进一步赋能于人,最终实现了网状协同,而网状协同又能进一步满足业务成长的需求,从而形成了整个的生产关系的循环。

在一片热潮之中,作为公司的掌舵者,要不要做中台业务,还是需要结合公司自身的情况。

一位业内人士提出了几个标准,判断组织是否到了应用中台的阶段。

比如,数据/资源是否都上系统了、是否有很多内部需求是可以合并同类项的、是否可以基于内部需求开发一些具有共同性的新工具、以及是否可以将基本功能作为一块独立的业务抽出来对外提供服务。

以上分别对应系统化、中心化、平台化和中台化这四个阶段。创始人需要判断清楚自己的组织究竟处于哪个阶段,对组织的设计要有清醒的认知和明确的规划,才能更好的将中台为己所用。

来源 | 公众号:经纬创投



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